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論文選登 |《EPC項目工程造價管理存在問題及改進對策研究》
作者：來源：發(fā)布時間：2022-12-20
EPC項目工程造價管理存在問題及改進對策研究
作者：郭佳奇
? ? ? ?摘要：近年來，國內(nèi)以EPC總承包模式管理的大型基本建設(shè)項目逐步增多，EPC工程總承包模式對發(fā)揮工程總承包方工程建設(shè)專業(yè)化管理優(yōu)勢、合理控制工程造價起到了積極作用。但與傳統(tǒng)的工程管理模式相比，EPC模式下開展工程造價管理面臨諸多的難點和障礙，本文結(jié)合實際指出現(xiàn)階段EPC總承包模式下項目工程造價管理的存在問題包括：專業(yè)造價管理人才匱乏；EPC工程總承包項目風(fēng)險分擔(dān)不均衡，成本控制難度大；EPC工程總承包項目投資決策階段造價不準確等，并提出改進對策包括強化EPC工程總承包項目工程造價人才梯隊建設(shè)；多元化風(fēng)險分擔(dān)機制，進行事前、事中、事后全流程管控；加強采購成本管控和縮短運營周期，提升運營效率等，后期為EPC項目工程造價管理提供理論指導(dǎo)和借鑒。
? ? ? ?關(guān)鍵詞：EPC項目；工程造價管理；問題及改進對策
? ? ? ?0 引言
? ? ? ?由于經(jīng)營環(huán)境日趨嚴峻，市場競爭不斷加劇，EPC項目工程造價精細化管理、隊伍建設(shè)嚴重影響到企業(yè)的盈利能力、風(fēng)險防控能力和可持續(xù)發(fā)展能力，因此堅持效益導(dǎo)向為中心的EPC項目工程造價管理尤為重要。EPC項目工程造價管理要為公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，為經(jīng)營目標(biāo)達成提供支撐。EPC工程總承包項目工程造價管理系統(tǒng)觀念和價值創(chuàng)新的融合，需要從整體觀、協(xié)同觀、開放觀三個維度去思考。前者是國家對創(chuàng)新思想的戰(zhàn)略指導(dǎo)，后者是公司領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)新思想的落地思路。公司通過多年的艱苦奮斗和不斷積累，目前已經(jīng)形成了EPC總包能力，并且也已經(jīng)在業(yè)內(nèi)有了實際的交付案例。但外界環(huán)境不斷在變化，我們想要繼續(xù)發(fā)展下去，必須持續(xù)地創(chuàng)新，并融入系統(tǒng)觀念，滿足不同客戶的價值主張，并持續(xù)地為客戶提供價值。
? ? ? ?1 EPC工程總承包項目工程造價管理存在問題
? ? ? ?1.1專業(yè)EPC工程總承包項目造價管理人才匱乏
? ? ? ?人員能力決定著項目交付的成敗。隨著項目人員數(shù)量大幅增加，總包項目趨于復(fù)雜化。隨著公司諸多總包項目進入交付期，首先面臨的最大難題就是專業(yè)造價管理人才匱乏，項目初期人員需求激增，沒有總包項目造價管理經(jīng)驗，沒有造價專業(yè)人才。面對嚴峻的問題，如何實現(xiàn)從0到1的突破，如何把這些問題實實在在解決，保障項目順利落地和交付，就要靠公司的人才梯隊建設(shè)方案。對此，要狠抓員工文化、技能和管理能力，落實導(dǎo)師傳幫帶，營造內(nèi)部良性競爭，提升員工能力的同時，也讓員工快速適應(yīng)多變的工作環(huán)境，激發(fā)了團隊活力。
? ? ? ?1.2 EPC工程總承包項目風(fēng)險分擔(dān)不均衡，成本控制難度大
? ? ? ?在工程總承包模式下，由于項目建設(shè)單位一般不與總承包商下層的施工單位產(chǎn)生直接合同關(guān)系，工程造價管理向下層施工單位延伸受到較大限制。大多EPC工程總承包項目項目，業(yè)主往往將設(shè)計勘測與準證辦理、產(chǎn)品供應(yīng)、施工等環(huán)節(jié)分項招標(biāo)，各環(huán)節(jié)中間容易存在脫節(jié)，各分包商之間的協(xié)調(diào)工作較為復(fù)雜，面臨成本過高、項目周期過長等問題，嚴重阻礙項目的進展。在這個過程中，業(yè)主經(jīng)常會遇到分工界面不清，各承接單位相互協(xié)調(diào)困難等問題，最終導(dǎo)致工期一延再延，甚至出現(xiàn)工程爛尾的情況，EPC總包方往往承擔(dān)更多風(fēng)險，因此EPC工程總承包項目風(fēng)險分擔(dān)不均衡，成本控制難度大。
? ? ? ?1.3 EPC工程總承包項目投資決策階段造價不準確
? ? ? ?EPC工程總承包項目工程造價主要對建設(shè)單位管理部門的投資決策階段工作實施有效評估，提升經(jīng)濟績效。由于總承包模式下的工程分包商、供應(yīng)商等參與方眾多，管理鏈條長，管理層級多，管理關(guān)系復(fù)雜，工作接口和管理界面常常不清晰，容易出現(xiàn)EPC工程總承包項目投資決策階段造價不準確。同時，在工程價款投資評估活動中，直接關(guān)系到乙方群體的經(jīng)濟利益，容易發(fā)生矛盾或法律糾紛。
? ? ? ?2 EPC工程總承包項目工程造價管理改進對策建議
? ? ? ?2.1強化EPC工程總承包項目工程造價人才梯隊建設(shè)
? ? ? ?直面交付需求，堅決落實方案，以“能力與崗位相匹配，人數(shù)與任務(wù)相匹配，專業(yè)與業(yè)務(wù)相匹配”為原則，嚴格執(zhí)行公司人才建設(shè)方案，為項目交付和維護輸送血液和動力。堅持績效牽引，對人員精細化管理，并采取月度績效考核機制，將目標(biāo)和責(zé)任進行細化、逐級分解，跟蹤并階段性分析，通過拉排名、樹標(biāo)桿，末位淘汰（淘汰率10 %），幫扶中間員工(績效A），獎勵優(yōu)秀員工(績效O/G)，使人才可識、可晉、可培、可淘，精益求精，保持我司人才隊伍的持續(xù)健壯。從事實出發(fā)，狠抓落實，在全力保障現(xiàn)有項目交付的同時，堅持人才拓源，落實人才儲備：結(jié)合人才市場環(huán)境，引入第三方簡歷庫資源和本地獵頭渠道，拓展和引進高端技術(shù)型人才和項目管理型人才，為公司提供人才資源蓄水池。
? ? ? ?2.2多元化風(fēng)險分擔(dān)機制，進行事前、事中、事后全流程管控
? ? ? ?由于EPC模式是一個將設(shè)計、施工有機結(jié)合的一個模式，造價管理人員要以招投標(biāo)文件及EPC合同為依據(jù)，對施工圖的合法、合規(guī)性，是否存在影響工程進度及質(zhì)量的風(fēng)險，是否在合理優(yōu)化設(shè)計范圍內(nèi)等方面來進行管理，首先是要根據(jù)承建項目的特點，結(jié)合質(zhì)量控制管理制度對承建項目劃分合理的質(zhì)量控制點，對工程的質(zhì)量及進度進行階段性管控，在設(shè)計階段要審查造價管理是否規(guī)范，造價內(nèi)容是否真實、完整等。項目是經(jīng)營管理的基礎(chǔ)單元，“四算”項目通過對項目“概、預(yù)、核、決” 各階段管控工作，實現(xiàn)項目的全生命周期管理，推動項目事前算贏、事中過程管理及事后經(jīng)驗總結(jié)。項目造價作為項目全生命周期管理的重要一環(huán)，是支撐項目經(jīng)營目標(biāo)達成的重要保障，要進一步優(yōu)化流程和制度建設(shè)，多元化風(fēng)險分擔(dān)機制，更加注重工作細節(jié)，推廣預(yù)核算覆蓋區(qū)域，實現(xiàn)“概算輔助報價決策、預(yù)算輔助經(jīng)營控制、核算輔助經(jīng)營過程監(jiān)控、決算輔助項目復(fù)盤”目標(biāo)。通過不斷強化項目層面造價管理，將管理由事后向事前延伸，支撐一線靈活作戰(zhàn)。實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)在項目維度的閉環(huán)，將項目活動置于整體戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展進程之中，支撐公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
? ? ? ?2.3加強采購成本管控和縮短運營周期，提升運營效率。
? ? ? ?總包項目運營周期較長，直接影響公司經(jīng)營指標(biāo)，如何縮短運營周期是公司持續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵，在項目交付中如何找到縮短的路徑，就要牽住“牛鼻子”，抓到“點子上”，通過梳理觸發(fā)回款的各個節(jié)點，輸出項目回款流程圖及客戶審核人員及周期，組織項目成員進行專項拜訪，設(shè)置回款專員，對各個節(jié)點審核周期進行跟蹤推動，定期推送項目回款狀態(tài)周報，預(yù)警各個節(jié)點持續(xù)周期超期風(fēng)險，實現(xiàn)客戶群回款周期縮短，有效地提升項目資金周轉(zhuǎn)，改善項目現(xiàn)金流。在維護客戶關(guān)系時分工明確，將客戶關(guān)系責(zé)任到人，項目經(jīng)理負責(zé)公關(guān)和維護總部的高層客戶，交付團隊負責(zé)從區(qū)域的站點督導(dǎo)一直到大區(qū)的高層客戶關(guān)系的維護，做到各個區(qū)域、各個部門、各個級別客戶關(guān)系維系無死角的全面覆蓋，摸清客戶側(cè)節(jié)點周期并進行推動，縮短項目全周期，提升運營效率。此外物資采購是EPC項目建設(shè)的一個核心環(huán)節(jié)，造價人員要從物資采購招、投標(biāo)環(huán)節(jié)，采購合同簽訂環(huán)節(jié)，采購材料的驗收等方面對所采購物資進行全面評估。
? ? ? ?3 總結(jié)和展望
? ? ? ?EPC總承包項目造價管理是一項涉及范圍廣、涉及專業(yè)多的專項業(yè)務(wù)，EPC總承包項目往往投資規(guī)模大，時間周期長。某些業(yè)主單位在初期投入的過程中會遇到資金不足的問題。那么對于EPC總包方的我們，如果能在合理合規(guī)，并冒一些可計算性的經(jīng)營風(fēng)險的情況下，提供多樣的開放性的商務(wù)方案，如共同建設(shè)，共同維護，共同運營的思路，如提供融資的思路等等，既可以提高我們拿項目的可能性，也能解決業(yè)主/客戶的痛點，為客戶節(jié)省了溝通成本和建設(shè)成本，達到客戶和我們自身價值的雙提升，未來以客戶為中心的價值導(dǎo)向指引EPC項目工程造價管理的方向。
? ? ? ?身處在當(dāng)前大變革的時代，“變”已經(jīng)成為常態(tài)。國家的雙循環(huán)經(jīng)濟戰(zhàn)略，為我們提供了很多新的發(fā)展機會。面對不斷變化的外部環(huán)境和日趨激烈的市場競爭，我們應(yīng)該積極的迎難而上而不是消極應(yīng)對。即使我們面臨前所未有的壓力與挑戰(zhàn)，但著眼長遠我們?nèi)匀惶幱诖笥锌蔀榈膽?zhàn)略機遇期、干事創(chuàng)業(yè)的發(fā)展黃金期、不進則退的轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期。EPC總承包項目造價管理人員要從風(fēng)險管理的角度分析項目總承包過程中可能存在的各種風(fēng)險，確定造價管理的重點，制定可行的造價方案，對總承包單位招投標(biāo)范圍內(nèi)工程實際完工情況的核查，同時核查工程變更、施工所賠的成因、合理性等，在實施階段利用特定的管理舉措提出合理化建議規(guī)避項目風(fēng)險。艱難方顯勇毅，磨礪始得玉成。我們秉持“實事求是、狠抓落實”的的精神，抓管理、促執(zhí)行，為公司的持續(xù)經(jīng)營貢獻綿薄之力。
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